Не нужно торопиться с иском

Когда долги не возвращают, первая реакция нормального человека – бежать в суд. И правильно, суд  поставит все по своим местам, непременно вынесет в пользу заявителя решение и где-нибудь через полгода или год, или два … может быть он получит деньги. Нет, конечно получит, если они у должника есть, или у него есть что продать.

То же и в бизнесе, только суммы покруглее. Но поскольку я противник немедленно бежать по судам и жаловаться на жизнь, приведу один показательный пример.

 Фирма А выполнила работы для фирмы Б, скажем на 3 000 000 рублей. С расчетами произошла задержка и ввиду отсутствия оборотных средств фирма А стала испытывать не шуточные трудности. Решение взыскать деньги посредством арбитража возникло само собой.

В разговоре с А было выяснено, что сотрудничество с Б взаимовыгодно, перспективно, претензий, кроме задержки с оплатой, к нему не имеется. Кроме этого, оборотные средства необходимы для восполнения, скажем, материалов (70% от суммы долга) и погашения задолженности по заработной плате (30% от суммы долга).

Б, как выяснилось в ходе разговора со второй стороной конфликта, имел реальную возможность рассчитаться необходимыми материалами. А оставшуюся сумму долга погасить в течение 3 месяцев.

Прояснение намерений и возможностей сторон заняло около двух часов. Результат удовлетворил обе стороны, сотрудничество продолжается по нынешнее время, банкротиться никто не собирается.

Решения по погашению долгов среди физических лиц аналогичным способом – не менее эффективны, но без доброй воли сторон не перспективны. 

Кто виноват в отрицательном результате

Расскажу о самом плачевном, на мой взгляд, примере из своей практики.

Нормальная молодая семья с 3-мя маленькими детьми вдруг неожиданно была передвинута в очереди на получение жилья. Точнее, квартиру по нормам на 5-х человек решили отдать увольняющемуся военнослужащему, у которого право на внеочередное предоставление жилья наступает с момента наступления соответствующих обстоятельств и написания рапорта об увольнении.

То есть по факту комиссия и большое руководство предложило молодой семье подождать следующую квартиру примерно 6 месяцев и в виде извинений предоставило временное жилье в семейном общежитии.

НО! С решением командования молодой человек решил побороться  и обратился в суд за защитой своих прав не без помощи нанятого представителя по делу.

Мое знание перспективы подобных дел, к великому сожалению, не было услышано. Упертость заявителя и слепая вера словам представителя привели к плачевным последствиям: он был уволен с военной службы по дискредитирующим основаниям (кто без греха?) и лишился права на получение жилья по линии Министерства обороны.

Возможно, мои доводы не были убедительны. Но как призвать к здравомыслию не желающего слышать? Для себя же я сделал вывод: если система предлагает вариант решения проблемы, то не нужно торопиться от него отказываться. Иногда шаг на встречу может не только сохранить, но и приумножить нечто для Вас ценное. Дальнейшая жизнь это подтвердила.

А пресса по поводу процесса уместно процитировала Булгакова «Мастер и Маргариту»: «а квартирный вопрос по-прежнему портит людей».

Всякое решение имеет последствия

У кого на производстве не случалось конфликтов!? Ну посмотрели друг на друга косо – и забыли. Иногда они возникают на профессиональной почве – тоже хорошо, творческий процесс идет полным ходом. Мало ли поводов для…

Вопрос в следующем: надо ли применять административные рычаги в погашении конфликта или руководителю достаточно как секунданту отслеживать погребение одного силой другого.

Ситуаций много. Приведу 3 примера.

1. Новоиспеченный лейтенант, это я про себя, отказал в просьбе старшему офицеру провести за него занятия по специальному предмету. Итог этого недопонимания: полная конфронтация с личным составом и офицерами-сослуживцами.

Ситуацию осознал и мгновенно «разрулил» замполит подразделения, который помог сторонам конфликта:

А. понять причины конфликта (иногда люди забывают о причинах) и роль каждого в нем;

Б. признаться в совершенной ошибке себе и противоборствующей стороне;

В. протянуть друг другу руку с извинениями.

Как я благодарен этим людям, которых считаю друзьями и учителями!

2. Два опытных человека, два профессионала своего дела, начальник и заместитель, не смогли разногласия по рабочим моментам превратить в источник творчества и образец поведения для коллектива. Конфликт рос не по дням, а по часам. Беседа у вышестоящего босса свелась к двум вещам:

А. вы же взрослые люди, найдите общий язык;

Б. если общего языка не найдете – я Вас обоих уволю!

Через некоторое время этот руководитель искал замену обоим начальникам, которые оставили предприятие по различным основаниям.

3. В желании показаться перед начальством в более выгодном свете в сравнении с другими работающими в одном коллективе, отдельные работники прибегают к разного рода пакостям: утаивают нужную информацию от сотрудников, предоставляют устаревшие сведения, «прыгают» через голову и пр. Можно назвать это соперничеством, конкуренцией или борьбой за право называться лучшим сотрудником, - итог будет один: коллектив в таком режиме долго работать не будет, сотрудники начнут разбегаться, а качество страдать.

В моем примере, руководитель отдела, при первых признаках недомолвок и косых взглядов среди сотрудников, провел профилактическую беседу по предмету оценки коллективного, а не индивидуального, труда, а так же конкретизировал и детализировал функциональные обязанности каждого работника.

Итог: склоки и размолвки на тему «кто, что и кому должен» прекратились, каждый отвечал за свой кусок работы. Позиция руководителя, не приемлющего эгоизм одних во вред общему делу, расставила все по своим местам.

Что хочется сказать в заключение: действие руководителя или его бездействие в конфликтной ситуации все равно приведет к последствиям. Какие последствия для вас желательны -  такие меры и следует принять.

Если в первом примере сплоченный армейский коллектив являлся целью, то выяснение причин конфликта и профилактика подобных случаев - единственно правильное направление работы.

Во втором случае, руководитель самоустранился от принятия зависящих только от него решений и пожал соответствующие плоды. Так бывает, когда за работой не видят людей.

В третьем случае важна была позиция руководителя в отношении мелких пакостников, и  не только на словах, но и на деле.